Mittelstand / Multiprojekt

Vier Projektleiter, vier Pläne, vier grüne Ampeln — und im November steht die Montage still. Jedes Vorhaben für sich ist machbar; zusammen kippt es, und in der Runde danach kann niemand sagen, welches nachgeben soll. Wer die Frage stellt, bekommt vier Antworten, die alle stimmen: Jeder hat ja gerechnet.

Genau diese Lage ist hier gebaut. Produktentwicklung, Kundenanlage, ERP-Einführung und Standortumbau laufen auf demselben Stamm von 120 Personen, von denen die Serienfertigung als Grundlast schon 60 bindet. Es ist das heterogenste Portfolio des Bestandes — und sein Engpass existiert in keinem der vier Einzelpläne: Die Zerspanungsmechanik liegt an 57 Tagen bei 65 gegen 43, aber erst, wenn man alle Vorhaben zusammen rechnet.

Der Grund dafür ist banal und deshalb so hartnäckig: Vier ungleiche Vorhaben werden von vier Leuten geplant, die jeweils ihren eigenen Ausschnitt sehen. Eine Produktentwicklung mit langen Entwurfsphasen, eine Kundenanlage mit festem Liefertermin, eine ERP-Einführung mit Cutover-Wochenende und ein Standortumbau, der sich nach der Bauzeit richtet — sie teilen so gut wie nichts miteinander außer den Menschen, die sie am Ende ausführen. Und genau die stehen in keinem der vier Pläne vollständig.

Was der Plan leistet — und was nicht

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Er macht den Konflikt überhaupt sichtbar. Ein Multiprojektkonflikt ist nicht schwer zu lösen, er ist schwer zu finden: Solange jeder auf seinen eigenen Plan schaut, gibt es ihn nicht. Über das Portfolio gerechnet fehlen der Montage 45 Personentage — dieselben Daten, ein anderes Ergebnis. Und dieselbe Zahl lässt sich in zwei Ansichten zeigen, was in einem Termin zählt, in dem jemand sie anzweifelt.

Er priorisiert nicht. Welches der vier Vorhaben nachgibt, ob der Standortumbau in den Sommer rutscht oder die Kundenanlage ihren Zusagetermin verliert, entscheidet die Geschäftsführung — mit allem, was nicht im Plan steht: Kundenbeziehung, Vertragsstrafe, strategisches Gewicht. Der Plan liefert die Grundlage dieser Abwägung und nicht ihr Ergebnis.

Das Paket dahinter

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Produktentwicklung neben Kundenanlage, ERP-Projekt und Standortumbau — vier völlig verschiedene Vorhaben auf demselben Ressourcenstamm.

Die Zerspanungsmechanik liegt an 57 Tagen über ihrer Kapazität (65 gegen 43); der Konflikt entsteht erst projektübergreifend, weil Serienfertigung, Kundenanlage und Standortumbau denselben Stamm nutzen.

Geplant sind alle Beispiele dieser Branche mit Rillsoft Project; die Produktseite zum Multiprojektmanagement in der Rillsoft Cloud zeigt die Funktion außerhalb des Beispiels.

Ein Leseweg durch die zwei Seiten

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Die beiden Seiten sind Frage und Werkzeug. Der Multiprojekt-Kapazitätsabgleich stellt die Frage, die kein Einzelplan beantworten kann: Jedes Projekt für sich machbar — und zusammen fehlen der Montage 45 Personentage. Wie man dieselbe Lage dann aus jedem nötigen Blickwinkel betrachtet, zeigt Kapazitätsansichten steuern: Struktur, Ansicht und Kennzahl sind drei Regler an denselben Daten — wer den falschen wählt, bekommt eine richtige Antwort auf die falsche Frage. Prozentanteil je Rolle beantwortet dabei die Frage, worauf sich die Prozentzahl bezieht.

Wer dasselbe Portfolio-Denken an anderer Stelle sehen will: Im IT-Paket entsteht der Konflikt zwischen vier Softwareprojekten, in der Produktion zwischen Projekten und Linienbetrieb — die Rechnung ist immer dieselbe, nur der Stamm ein anderer. Und wer wissen will, wie viel Portfolio ein Werkzeug überhaupt trägt, findet im Anlagenbau die Gegenprobe über Größe: zwölf Projekte mit 6.134 Elementen in einem einzigen Portfolio. Die Ansichten, die hier an vier Vorhaben eine Fingerübung sind, tragen dort unverändert.