Die unangenehmste Sorte Terminkonflikt gehört keinem Projekt. Sie entsteht zwischen ihnen — dann, wenn zwei Vorhaben unabhängig voneinander dieselbe Woche derselben Qualifikation verplanen. Ein Einzelplan kann das nicht sehen.
Das Beispiel ist ein mittelständisches Werk mit fünf gleichzeitigen Vorhaben auf einem Stamm von 120 Personen in sieben Teams: eine Produktvariante, eine Kundenanlage, eine ERP-Lagerintegration, ein Standortumbau und das laufende Tagesgeschäft.
Fünf Projekte, eine Achse#
Bild 1 von 3 — Ein Portfolio ist keine Zusammenfassung, sondern eine gemeinsame Rechnung: Fünf Vorhaben, die sonst jedes für sich geplant würden, liegen hier auf einer Achse und greifen auf denselben Stamm von 120 Personen zu. Erst dadurch kann die Software überhaupt bemerken, dass zwei Projekte dieselbe Woche derselben Qualifikation verplanen.
Das Einzelprojekt: unauffällig#
Bild 2 von 3 — So sieht ein Projekt aus, das für sich genommen machbar ist. Die Kundenanlage bindet die Montage mit zwei Vorgängen und 81 Personentagen; in den Tageszellen steht daneben das Übrige als Plus — +10 bis +13. Die Spalte Unterdeckung bleibt leer, und im Diagramm unten liegen die blauen Bedarfsbalken unter der grünen Kapazitätslinie. Wer nur dieses Projekt plant, hat keinen Grund zur Sorge — und übersieht genau deshalb den Konflikt.
Dieselbe Zeit im Portfolio#
Bild 3 von 3 — Dieselben zwei Monate, dieselbe Qualifikation — nur eben über alle fünf Projekte gerechnet. Aus zwei Vorgängen sind fünf geworden, aus 81 Personentagen 526, und jetzt steht in der Spalte Unterdeckung eine Zahl: −45, das sind 9 % des Bedarfs. In den rosa Tageszellen ist zu sehen, woraus sie entsteht — am 5. November 12 gegen −1, Anfang Dezember 15 gegen −3. Das Diagramm darunter zeichnet dasselbe: blau der Bedarf, grün die Arbeitskapazität, orange die Lücke. Kein Projekt hat den Fehler gemacht; sie haben ihn gemeinsam.
Dieselbe Qualifikation, dasselbe Fenster, dieselbe Kapazität — und jetzt eine Zahl, die niemand ignorieren kann. Der Unterschied liegt nicht in den Daten, sondern darin, wie weit man schaut.
| Kundenanlage allein | alle fünf Projekte | |
|---|---|---|
| Vorgänge der Montage | 2 | 5 |
| Aufwand Montage | 81 PT | 526 PT |
| Bedarf je Tag | unter der Kapazität | 12 bis 15 |
| Unterdeckung | — | −45 (9 %) |
Was daraus folgt#
Der Abgleich sagt nicht, was zu tun ist — er sagt, dass etwas zu tun ist, und wie viel. 45 Personentage sind keine Feinjustierung: Entweder verschiebt sich ein Vorhaben, oder es kommen Leute dazu, oder ein Teil wird vergeben. Diese Entscheidung trifft ein Mensch. Aber sie fällt jetzt im November und nicht im Februar, wenn die ersten Termine reißen.
Deshalb ist das Portfolio kein Berichtswerkzeug, sondern ein Planungswerkzeug: Es rechnet dieselbe Kapazitätsfrage wie ein Einzelprojekt, nur über den gesamten Bestand — und findet damit genau die Konflikte, die im Einzelplan unsichtbar bleiben. Wie man dieselbe Lage aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, steht auf Kapazitätsansichten steuern. Was ein Portfolio ist und warum die Reihenfolge der Gliederung — Rolle vor Projekt oder Projekt vor Rolle — an derselben Ansicht eine andere Frage beantwortet, steht ohne Branche und an drei kleinen Projekten unter Ressourcenmanagement im Portfolio.
Wie Rillsoft Project Multiprojektplanung rechnet, steht auf der Produktseite zum Multiprojektmanagement in der Rillsoft Cloud. Zurück zur Übersicht Mittelstand.